Guía para que el CEO pueda competir en los recursos humanos

¿Cuántos líderes empresariales y de recursos humanos han intentado con verdadero esfuerzo poner en práctica el mantra de que las personas son el mayor activo de su organización? La historia muestra lo que puede suceder cuando un departamento “sale de su silo tradicional” y adopta un papel estratégico, utilizando explícitamente el talento para impulsar el valor en lugar de responder pasivamente a las necesidades rutinarias de las empresas.

Y ello comienza por acelerar la reinvención de los recursos humanos como una función de gran alcance, capaz de comprender los motores de estrategia y desplegar el talento en apoyo a la misma. Probablemente se trata por empezar a repensar el papel del “business partner” tradicional de los últimos años en los cuales una persona de recursos humanos se asignaba a una línea de negocio. Esa persona es una figura clave, pero no para actuar como un generalista, sino como un “líder de valor del talento” (TVL por sus siglas en inglés), un profesional que posee el activo de talento crítico y responsable de su desempeño. Debería tener una autoridad real sobre la contratación, el despido de esos recursos, su desarrollo de las habilidades año tras año, su compromiso, su motivación, su nivel de desgaste, y por ende “desconectarse” de las preocupaciones operativas “habituales” de recursos humanos: en una frase: “no es un enlace”. Se tiene que preocupar de buscar métricas y herramientas que le ayuden a medir, a analizar datos.  Eso es lo único que garantiza diagnosticar y prescribir acciones de talento y su impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias. Probablemente los lideres del negocio, se sienten mucho más cómodos y satisfechos con lo que reciben de recursos humanos. El objetivo sería que esos asesores de talento tengan un papel muy activo a la hora de hacer los ejercicios de planificación estratégica.

¿Pero y donde encontramos esos perfiles con estos superpoderes? A mi entender, la clave es que  no se puede limitar ese papel a los perfiles tradicionales de recursos humanos con una cultura operacional clara, sino que debemos ampliar nuestras miras y que perfiles de recursos humanos puedan ocupar funciones de línea y otras funciones de liderazgo funcional como forma de crear mas capacidades de estrategia empresarial y al revés, que personas de puro negocio o de procesos críticos de la organización desarrollen estancias operativas en recursos humanos o en centros de excelencia en de recursos humanos  como forma de percibir también un espectro más amplio de los procesos y en definitiva una percepción más nítida de satisfacción de los clientes internos.

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